個人の感情を超えて目的を達成する手段として、ビジネスにおけるヒール役の重要性も再評価されています。企業再生や抜本的な構造改革において、全員に「いい顔」をしていては組織の延命や成長は望めないからです。
不採算事業の撤退、年功序列の解体、厳しい人事評価の導入など、組織の外科手術には必ず社員からの反発が伴います。この時、組織のリーダーや外部から招聘された変革推進者（チェンジエージェント）は、あえて「戦略的ヒール」の立ち位置を引き受けます。
彼らが果たす機能は明確です。反発や不満の矛先を一身に集めることで、現場の推進リーダーや次の時代を担う若手エース（ベビーフェイス）が働きやすい環境を整えます。痛みを伴う決定を自分の責任として引き受けるヒール役が存在して初めて、組織は過去のしがらみを断ち切ることができます。私利私欲ではなく「共通の目的」のために嫌われる覚悟を持てる人物は、マネジメントにおいて極めて稀少な戦力です。
